Kerry Washington et “Scandal” débarquent sur les écrans français

Olivier Pope, alias Kerry Washington, est l’héroïne de “Scandal” dont le premier épisode est diffusé ce jeudi soir sur Canal+. Shonda Rhimes, la créatrice de cette série américaine, a décidé de faire une scandaleuse incursion dans la politique après “Grey’s Anatomy” (TF1) et “Private Practice” (France 2). Elle offre également à une comédienne afro-américaine le premier rôle dans une série à large diffusion.
Olivia Pope et ses “gladiateurs” vous plongeront dans l’univers de la communication et de la gestion de crise aux Etats-Unis avec la série américaine Scandal diffusée à partir de ce jeudi sur Canal +. Le personnage qu’incarne Kerry Washington, vue récemment dans Django Unchained de Quentin Tarentino, est inspiré de Judy Smith, qui a travaillé sous l’administration Bush. Co-poductrice exécutive de la série, cette spécialiste de la communication de crise tient d’ailleurs un blog où elle explique ce qu’elle aurait fait si elle avait été confrontée aux situations fictives de son double télévisuel. La serie, créée par Shonda Rhimes, en est à sa deuxième saison sur la chaîne américaine ABC.

En toile de fond de Scandal, les relations singulières qu’entretiennent Olivia Pope et la Maison Blanche, notamment avec son hôte, Fitzgerald Grant. Le président américain est incarné par l’acteur, réalisateur et producteur Tony Goldwin. Scandal, qui vous plongera dans les arcanes et les compromissions du pouvoir américain, est une première pour Shonda Rhimes qui jusqu’ici ne s’intéressait qu’au monde médical. Elle est à l’origine de la série à succès Grey’s Anatomy (vue sur TF1 et toujours en diffusion) et de Private Practice (aperçue sur France 2) qui s’est terminée en janvier dernier aux Etats-Unis. Cette série a également la particularité d’offrir un rôle de premier plan à une comédienne afro-américaine. Ce qui ne passe pas inaperçu aux Etats-Unis. Les fans de Shonda Rhimes, ou du moins de sa touche romantique, ne devraient pas être déçus par cette nouvelle et scandaleuse aventure télévisuelle.

Voir la bande annonce : http://www.labande-annonce.fr/bandes-annonces-series-tv/scandal-1-video/

Source : http://beaute.afrik.com/Kerry-Washington-et-Scandal.html

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«Chevalgate»: quand les marques tentent de gérer la crise

Le scandale alimentaire de fraude à la viande de cheval, qui touche désormais une multitude d’entreprises dans toute l’Europe, oblige les différentes enseignes incriminées, dont Findus, Picard ou encore Panzani, à gérer la crise à coups de communication sur les réseaux sociaux, de lettres d’excuses et de retraits des produits.

Fausse pub, mais vraie communication de crise ? L’affiche, créée par l’agence « Rosbeef » qui s’est fait passer pour Findus, a beaucoup circulé sur les réseaux sociaux. Photo : IvreVirgule / Twitter

Tesco, le cas d’école
Le 16 janvier 2013, l’Autorité de sécurité alimentaire irlandaise publiait une étude concernant des hamburgers censés contenir exclusivement du bœuf, mais dans lesquels l’Autorité déclarait avoir trouvé des traces de viande de cheval et de porc. L’enseigne britannique Tesco, qui vendait ces hamburgers, a été la première entreprise touchée de plein fouet par ce scandale sanitaire, qui n’a pas épargné plusieurs marques alimentaires françaises par la suite.

Pour répondre à la crise, Tesco s’est empressé de publier dans les quotidiens nationaux une annonce présentant ses excuses, assurant qu’elle « reviendrait [vers les clients] une fois [qu’elle aurait] déterminé ce qui s’est passé », et qu’elle « travaillerait plus que jamais avec tous ses fournisseurs pour s’assurer que cela ne se reproduise plus ».

Sur Twitter, l’enseigne a également beaucoup communiqué. Le tweet « C’est l’heure de dormir, donc nous allons nous pieuter ! On se retrouve à 8h pour plus de #TescoTweets » a été retweeté près de 3000 fois.

Dès le 16 janvier, le PDG de Tesco, Philip Clarke, publie sur son blog une tribune, rappelant les engagements de la marque, et répétant que « ce n’est pas un problème sanitaire ». « Les autorités de contrôle sanitaire à Londres et Dublin ont confirmé que la viande de cheval ne présente aucun risque pour la santé », ajoute-t-il, déclarant que « le premier pas pour retrouver la confiance est l’honnêteté et la transparence ». Le message, « liké » par une soixantaine de personnes sur Facebook, témoigne de la – petite, mais non négligeable – compréhension de certains clients.

Findus, « très à cheval sur la qualité » ?
Quelques semaines plus tard, en février, dans des lasagnes produites en sous-traitance pour la marque française Findus, la Food Standards Agency annonce avoir trouvé des proportions importantes de viande de cheval, dans des produits pourtant censés être 100% pur bœuf. Le « chevalgate » continue, et fait perdre plus d’un million d’euros à Findus.

La marque, qui souhaite éviter que son nom reste associé au scandale, s’engage dans une vaste campagne de communication de crise. Findus a notamment nié toute responsabilité dans la fraude, mettant en avant le fait que ce sont les tests ADN effectués par Findus qui ont « mis à jour la fraude sur la filière bovine à l’échelle européenne ».

Afin de rassurer ses consommateurs, la marque lance une annonce dans la presse, pour expliquer les différents engagements de la marque - contrôles ADN, information aux consommateurs, approvisionnement « plus court et transparent ».

Devant l’ampleur prise par le scandale, surtout sur Internet où les commentaires d’indignation et les nombreux détournements et parodies ont contribué à accentuer la crise, Findus a cherché à « noyer le scandale sous un trop plein d’information », rappelle Denis Pilato, consultant en communication, au Nouvel Observateur. « La marque a construit une défense très précise autour de deux éléments de langage qu’elle martèle en boucle : “Aucun risque sanitaire pour le consommateur ” et “C’est Findus qui, par ses contrôles et sa rigueur, a justement permis de dénoncer ce scandale”. À partir de ces deux piliers de communication, la marque a déclenché l’artillerie lourde », jusqu’à engager une agence d’e-réputation pour faire changer les titres contenant « affaire Findus » dans plusieurs rédactions web.

Mais fin février, une fausse publicité, émanant de l’agence Rosbeef ! qui se fait passer pour Findus, a beaucoup circulé sur Internet et les réseaux sociaux, dont le slogan était : « Chez Findus, nous sommes très à cheval sur la qualité et la provenance de nos ingrédients ». « Il s’agit d’un détournement réalisé par une agence en manque de notoriété qui, illégalement, fait croire que nous aurions fait cette affiche. C’est dommage que certains profitent de ce sujet pour se faire connaître. […] On a certes de l’humour chez Findus mais je trouve que le sujet est suffisamment sérieux pour ne pas faire de blagues », a déclaré au Parisien le PDG de Findus, Matthieu Lambeaux.

Picard, Ikéa, et les autres…
Face au scandale, le patron de la marque Picard, également touchée par la fraude à la viande de cheval, a décidé d’adresser un message (sous la forme d’une vidéo), directement à ses clients dont l’enseigne avait les adresses email, et de retirer de ses rayons les plats surgelés incriminés, ainsi que d’autres plats cuisinés à base de bœuf provenant du même fournisseur Cogimel. Des associations caritatives se sont dit prêtes à reprendre les plats retirés ; une initiative soutenue par Benoît Hamon, ministre de la Consommation - et qui pourrait bien avoir des retombées positives pour l’image de la marque.

Ikéa, également touché par l’affaire, a de son côté décidé de retirer de la vente les boulettes de viande surgelées vendues par l’enseigne dans quinze pays européens. « Nous prenons cette affaire très sérieusement et retirons de la vente les paquets d’un kilo de boulettes de viande surgelées en Slovaquie, République tchèque, Hongrie, France, Grande-Bretagne, Portugal, Italie, Pays-Bas, Belgique, Espagne, Chypre, Grèce, Irlande ainsi qu’en Suède et au Danemark », a indiqué une porte-parole du groupe, Ylva Magnusson. Une décision reprise par Panzani, qui a également retiré de la distribution ses produits incriminés.

Mais comme le rappelle Denis Pilato, la première menace à la réputation des entreprises, ce sont les « bulles médiatiques » créées par les internautes, et que celles-ci doivent apprendre à gérer. « L’internaute est d’abord une caisse de résonance, faisant tourner en boucle les mêmes infos jusqu’à créer de véritables bulles médiatiques. Ce sont ces bulles médiatiques incontrôlées qui sont aujourd’hui perçues par les entreprises comme […] le plus grand danger qu’elles aient à affronter en cas d’incident industriel ». Le « chevalgate » est encore loin d’être terminé.

(Source : jolpress.com)

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Crise de la « viande de cheval » : la communication au centre de tous les regards

Crise de la « viande de cheval » : la communication au centre de tous les regards
Didine26 | Vendredi 1 Mars 2013

Le scandale de la présence de viande de cheval dans des plats censés contenir du bœuf est sans doute le grand scandale de ce début d’année. Découvert en France, il s’est étalé jusqu’au-delà de nos frontières et même de l’Union Européenne. Dans cette situation, la communication est au centre de tous les regards et les cabinets spécialisés mettent les bouchées doubles pour conseiller les sociétés frappées par ce fléau.


Si la société qui ressort le plus sur les médias est Spanghero et son groupe propriétaire Lur Berri, ce ne sont pas les seules touchées par cette affaire et donc ce ne sont pas les seules qui ont besoin de gérer leur image face à la multiplication d’articles et informations négatives sur les journaux, les émissions et, surtout, sur internet.

Findus, la dernière société dont le nom a été entaché, mais aussi des sociétés moins connues telles que Comigel ont toutes fait appel à un cabinet de gestion de crise. Des communiqués de presse aux lettres adressées aux employés, chaque spécialiste de la communication joue toutes les cartes qu’il a en main pour que ne soient pas relayées de fausses informations ou des informations partielles et partiales qui sont souvent négatives pour l’image de la marque.

Il n’est pas question là de faire de la fausse communication mais bien d’épancher les fuites et de limiter les dégâts, déjà assez importants lors d’une affaire d’une telle envergure. Tout l’art de la communication de crise est là. Et, bien entendu, les avis de chaque spécialiste divergent. Il faut dire que la communication de crise n’est pas une science exacte mais est l’art et la manière de réagir rapidement et d’adapter la réaction à la situation et surtout à la marque de laquelle on s’occupe.

Le cabinet spécialisé dans la communication de crise Vae Solis a été appelé par Spanghero et Lur Berri pour gérer la situation, preuve de la confiance que la marque a dans l’un des principaux cabinets français spécialisés dans ce genre de situation très complexe.

Mais la manière avec laquelle les sociétés réagissent ne fait pas l’unanimité. La marque Findus a, selon les spécialistes interrogés, soit bien soit mal réagit, preuve, s’il en faut encore, que la communication de crise est un domaine extrêmement complexe. Pascal Ragot estime, par exemple, que la réaction de Findus « a été trop tardive et peu incisive » et en conclut même que Findus n’aurait pas « de cellule dédiée » pour ce type de communication.

Un avis qui n’est pas partagé par Laurent Vibert, consultant chez Comcrise, le cabinet de gestion de crise auquel a fait appel la société Comigel. Pour lui, Findus a « bien géré, dans un souci de vérité » et a réussi à ne pas « surréagir pour ne pas alimenter la psychose ». Il concède toutefois que « Le groupe n’était pas préparé à une telle situation et a mal évalué les risques de contagion du scandale britannique, d’autant que l’affaire a enflé en un week-end ».

En attendant que l’enquête donne ses résultats, de plus en plus de marques sont touchées par ce scandale qui semble prendre des proportions mondiales. Les médias, friands de ce type d’informations qui leur permettent de faire de l’audience, ne cesseront de relayer tout détail scandaleux aussi longtemps qu’ils le pourront.

Autant dire que les cabinets de gestion de crise français et étrangers auront encore beaucoup de travail pour endiguer les rumeurs.

(Source : m.alterinfo.net)

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Viande de cheval: “L’attitude de Findus, c’est la préhistoire du web”

Le géant Findus, dont la réputation a été extrêmement ternie par l’affaire des lasagnes au cheval, a fait appel à des “nettoyeurs du web”. Une stratégie judicieuse?

Le test est confondant. Tapez Findus sur Google: la marque est la seule parmi toutes celles impliquées dans le scandale de la viande pour laquelle le moteur de recherche suggère le mot “cheval”. Une seule explication: dans les requêtes des internautes, les deux mots reviennent très (trop) souvent accolés l’un à l’autre.

Findus a en outre été l’une des seules cibles de nombreuses parodies sur les réseaux. Là, des chevaux surgissant de lasagnes Findus, ici Batman giflant Robin alors qu’il évoque la marque…

La mauvaise réputation de Findus sur le web, depuis que, le 7 février, le scandale de la viande de cheval retrouvée dans des plats au boeuf a éclaté, n’est plus à prouver. Pourtant, ces dernières semaines, d’autres noms de marques impliquées, elles aussi, dans le scandale ont de nombreuses fois été cités: Picard, Nestlé, Ikea, Panzani…

Journalistes priés de changer leurs titres

Pris à la gorge, Findus a d’abord réagi en postant sur son site web plusieurs communiqués de presse livrant des “informations officielles”. La première grosse erreur selon Christophe Ginisty, spécialiste de la communication de crise sur Internet.

"Ont-ils réellement imaginé que les consommateurs allaient les lire? Cela n’a aucun intérêt. C’est une attitude qui correspond à la préhistoire du web, lorsque la communication n’était que verticale et que les gens ne partageaient pas de contenu", décrypte le spécialiste, pour qui "tout se passe sur les réseaux sociaux aujourd’hui."

Findus a ensuite confié à une agence d’e-reputation, Reputation Squad, le soin de “nettoyer” le web de toutes les mentions gênantes, en contactant notamment différentes rédactions pour leur demander de changer des titres d’articles. “Ils nous ont demandé de changer “Findus” par “Viande de cheval” et de donner à la marque le rôle de la “victime”“, explique ainsi Europe1.fr. En vain.

"Cela a été leur deuxième grave erreur selon moi", estime Christophe Ginisty. "On ne nettoie pas le web, surtout en voulant s’en prendre à la liberté de la presse. On l’alimente en produisant du contenu viral pour contrebalancer les infos moqueuses."

Une stratégie qui passe selon lui, par exemple, par “la création d’un compte Twitter délivrant des infos, des statistiques, des infographies, ou encore par la production de vidéos sur le sujet”. En d’autres termes, du contenu potentiellement viral. “Le but est de proposer aux internautes du choix dans leur lecture de l’affaire, et rester sur le sujet d’actualité dans le contenu produit, sans tenter de détourner l’attention sur autre chose.”

"Une communication de crise magistrale"

Et l’expert de rappeler une communication de crise sur le web qui avait fonctionné à merveille il y a un peu plus d’un an. Le 19 décembre 2011, un Américain qui avait commandé un écran d’ordinateur trouve un colis dans son jardin. A l’intérieur, l’écran en question, livré par Fedex, était en mille morceaux.

L’homme visionne alors les bandes de sa caméra de vidéo-surveillance. On y voit le livreur balancer l’écran par-dessus la barrière, sans même prendre la peine de sonner à l’interphone.

Ulcéré, le client poste la vidéo sur Youtube. Le lendemain, la vidéo comptabilise près de 3 millions et demi de vues (près de 9 millions aujourd’hui, ndlr). Le surlendemain, le PDG de Fedex réagit alors en postant à son tour une vidéo où il s’excuse platement de cette situation inacceptable, indique que le client a d’ores et déjà été dédommagé, et que l’incident ne se reproduira plus jamais.

Source : http://www.bfmtv.com/societe/viande-cheval-lattitude-findus-cest-prehistoire-web-461208.html

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Comment Findus tente de se dépêtrer de “l’affaire” en soignant sa réputation sur le web

Le géant suédois du surgelé ne veut plus entendre parler “d’affaire Findus”. En France, il a confié à une agence d‘“e-réputation” le soin de “nettoyer” la toile des mentions gênantes. Une pratique efficace? Deux professionnels de la communication de crise décryptent la situation et donnent leurs clés pour les marques qui, éclaboussées par des scandales, souhaitent se tirer d’affaires.
Findus veut nettoyer le web. Las de l’association entre des termes qu’il juge péjoratif et le nom de la marque, le groupe d’origine suédoise a mandaté une agence de “e-reputation” en France. “Nous, on se projette dans un ou deux ans, quand pour une requête sur la marque, le web sera encore tapissé d’affaires Findus”, explique Fabrice Ivara directeur associé de l’agence ReputationSquad, mandatée par Findus. Dans sa ligne de mire? Les titres accolant “affaire” et “Findus”, et l’association avec des termes tels que “tromperie” ou “escroquerie”.

Très remonté, Findus vise aussi certaines infographies représentant un “système” avec les différents intermédiaires intervenus dans le circuit de la viande. Car dans cette histoire, le groupe de distribution se pose en victime et rappelle que c’est lui qui a alerté les autorités sanitaires en Grande-Bretagne de la présence de viande de cheval dans certains de ses plats. Aussi sa société a-t-elle entrepris de faire le tour des rédactions web pour leur demander de modifier des titres! Certaines d’entre elles auraient même répondu positivement.* En revanche, contre les détournements de visuels qui pullulent sur la toile, là, Fabrice Ivara ne fera rien. “Nous ne voulons pas jouer le rôle de censeurs sur les blagues”, se défend le communicant. Pas d’action prévue non plus contre les journaux papiers ou les télévisions, car, à ses yeux, leur effet serait moins durable.

Le terme “affaire Findus”, un vrai boulet ?

"Ces mots reflètent la façon dont l’opinion publique s’approprie un événement. Pour la marque cela reflète sa notoriété", juge Pierre-Louis Desprez, directeur général de Kaosconsulting, spécialisé dans la communication de crise. "C’est la preuve de la vitalité de la marque Findus", pointe-t-il. De fait, en France, le terme consacré quand le scandale de la viande de cheval a éclaté, c’est bien "affaire Findus" et non pas "affaire Picard" ou "Burger King". Pourtant, ces autres marques, ont, elles aussi été éclaboussées. Et aujourd’hui, un autre nom de marque est désormais davantage associé au scandale.

"Spanghero chasse Findus", observe ainsi Rodolphe Bonnasse, directeur général de CA communication, cabinet de conseil qui s’adresse notamment aux distributeurs. Ce dernier "constate d’ailleurs un glissement qui s’est opéré en 15 jours : on voit que la marque Findus - qui était celle de la révélation - a disparu et a été remplacée par la marque Spanghero" désignée comme coupable de "tromperie" par l’un des ministres en charge de ce dossier, Benoît Hamon, chargé de la Consommation.

Et cette association entre un nom de marque et le mot “crise” ou “scandale”, le communicant l’explique par le “besoin de cristalliser un événement sur un nom, de trouver un catalyseur qui permettra de trouver le chemin le plus court entre un sujet et son expression”. C’est ainsi que les noms d’entreprise ou de marque impliqués dans des catastrophes ou des accidents se retrouvent rapidement et plus ou moins durablement liés avec ces même événements : ce fut le cas pour Total avec le naufrage de l’Erika, de BP avec la marée noire dans le golfe du Mexique. Et dans certains cas, la marque parvient plus ou moins bien à se détacher de la fameuse “affaire” car son nom est remplacé par un autre.

Ainsi sur Google par exemple, les requêtes relatives à l’expression “affaire DSK” ont ainsi été bien plus fréquentes que les recherche pour une “affaire Sofitel” De même, la référence à “l’affaire Kerviel” apparaît plus éloquente aujourd’hui que celle “d’affaire Société Générale”. Signe de cette polysémie : l’encyclopédie en ligne Wikipédia ne donne pas la même définition pour chacune de ces expressions. La seconde évoque renvoie à Jérôme Kerviel, l’ancien trader condamné en appel pour avoir fait perdre 4,9 milliards d’euros à la banque. Alors que la première fait référence à un délit d’initiés pour lequel le milliardaire Georges Soros, notamment, avait été condamné par la justice après un raid boursier raté contre l’établissement bancaire.

"La meilleure réponse, ce sont les actes"

Face à ces associations visiblement pas toujours évidentes à assumer pour les entreprises, à part les tentatives de “nettoyage” du web, l’un des choix possibles pourrait être de changer de nom. Mais, dans un premier temps, face à une crise, d’autres solutions moins coûteuses s’offrent aux marques. Pour Pierre-Louis Desprez, la “meilleure réponse, ce sont les actes”. Il cite à cet égard un cas, d’école : l’affaire qui a éclaboussé Perrier. En 1990, des traces de benzène sont découvertes dans quelques bouteilles par un laboratoire américain. Réponse immédiate : quelque 280 millions de bouteilles sont détruites. Une réponse radicale qui correspond aux yeux du communicant la seule attitude valable : “quand on est face à une crise on est responsable” et on doit le montrer. “Cacher les miettes sous le tapis” serait contre-productif. Parce que l’acte d’achat repose en grande partie sur un ressort émotionnel, l’entreprise “doit rassurer le consommateur”.

"La marque Findus a l’opportunité de se monter en grande marque"

Comment ? En rappelant ses produits par exemple ou en “prenant des décisions opérationnelles” de nature à éviter à l’avenir le types de problèmes rencontrés. Aussi, pour le naufrage du Costa Concordia, échoué en 2012, plutôt que de changer le nom de la marque comme l’entreprise l’avait envisagé, Pierre-Louis Desprez conseillait de travailler sur la sécurité des croisières “en revoyant le management et en communiquant dessus”. Dans le cas présent, “la marque Findus a l’opportunité de se monter en grande marque”, par exemple en “réunissant ses distributeurs pour décider d’une stratégie et puis agir, et le dire”. En outre, pour appuyer ses propos, Findus peut s’appuyer sur une longue histoire : elle a été lancée en France en 1962. La relation entre les consommateurs et la marque étant ancienne, les consommateurs seraient davantage prêts à lui accorder à nouveau leur crédit. “On ne parle pas de Findus tous les jours, mais on le met dans son caddie”, résume à ce propos le spécialiste de la communication de crise.

Profiter de la mise en lumière

Surtout, c’est peut-être le moment de profiter d’une mise en lumière pour retourner le problème. Car “les marques trouvent là l’opportunité d’une publicité gratuite”. Un principe qui s’applique à toutes les entreprises, grandes ou petites. “Spanghero ne pourra jamais se payer une campagne de publicité” d’une telle ampleur note ainsi Pierre-Louis Desprez. Pour lui, c’est le moment où jamais d’utiliser les micros qui sont tendus.

Utiliser les réseaux sociaux

Rodolphe Bonnasse, de son côté, préconise l’humour. Car, avance ce dernier, “lutter contre les leaders d’opinions aurait un effet contre-productif’ dans le cadre d’une affaire, qui rappelons-le n’a pas eu d’impact sanitaire. Aussi “travailler sur la dérision et chercher à être encore plus drôle” serait bien plus efficace que tout autre tentative de communication plus “sérieuse”. Une stratégie qui pourrait prendre exemple sur la campagne de Microsoft, qui pour répondre aux “geeks” détracteurs d’Internet Explorer diffuse depuis le 29 novembre cette publicité vue plus de 2 millions de fois.


(*) La Tribune, comme beaucoup d’autres médias numériques, a été sollicitée par l’agence ReputationSquad pour changer trois titres faisant référence à Findus. Elle a décidé de ne pas accéder à cette requête. Comme elle le fait à chaque fois qu’elle reçoit une demande de ce type au prétexte qu’une information qui se présentait sous un certain jour à un moment de l’histoire s’est modifiée au fil des mois ou des années. A la différence de celle des journaux, la mémoire d’Internet et donc celle du site de La Tribune, est facilement et instantanément accessible. L’information vaut autant par ce qu’elle est que par le regard qu’on peut porter sur elle. Un regard qui parfois évolue.

Ce refus ne répond bien évidemment pas une volonté de nuire de notre part, mais simplement à une logique éditoriale. Nous comprenons fort bien les désagréments que peut générer la plasticité de cette information. C’est malheureusement la contrepartie nécessaire à un respect de l’histoire, à un refus de la réécrire. Des valeurs sur lesquelles, nous pensons qu’il peut et doit y avoir unanimité. 

Eric Walther, directeur de la rédaction
 
Source : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/20130218trib000749453/comment-findus-tente-de-se-depetrer-de-l-affaire-en-soignant-sa-reputation-sur-le-web.html

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Appel d’offres : Procédure de gestion et de communication de crise, HABITAT 86

Appel d’offres : Assistance à l’élaboration d’une procédure de gestion et de communication de crise, HABITAT 86

Rubrique : Services.
Référence de l’annonce : Service Marchés Publics.
Intitulé du marché : Mission d’assistance à l’élaboration d’une procédure de gestion et de communication de crise au sein d’Habitat 86.
Objet sommaire du marché :
Contexte de la démarche : Les origines d’une crise peuvent être très variées pour un organisme de logement social tel qu’Habitat 86 (incendie ou explosion et d’immeuble, accident d’ascenseur, ..) et les risques inhérents à cette situation se sont accrus ces dernières années avec une propagation de plus en plus rapide de l’information par les nouveaux modes de communication. Cela nécessite des réponses rapides, c’est pourquoi Habitat 86 souhaite se doter des outils indispensables à la prise en charge de ces événements pour une meilleure communication auprès de ses différents publics. Chaque situation nécessite une approche globale allant de la prévention en amont des risques potentiels à la capitalisation des enseignements. Cette démarche dépasse donc largement les seuls stades de gestion et de communication de crise sur l’instant et doit mobiliser l’ensemble des collaborateurs.


Détail de la mission : La mission, telle que décrite dans le Cahier des Clauses Particulières (CCP), se décompose en 5 phases définies comme suit :
1. Préparation de la démarche ;
2. Diagnostic de l’existant :
repérage des dispositifs existants et des plans de réponses mis en place
repérage des retours d’expérience au sein de l’organisme
3. Elaboration d’une méthodologie adaptée à l’organisme pour la gestion et la communication de crise (analyse des principaux risques propres à l’organisme, élaboration des schémas d’alerte, évaluation de la crise, relation avec les acteurs et les médias..) ;
4. Définition et production d’un dossier de ” gestion de crise “, comprenant la rédaction d’une boite à outils (fiches actions..) établie sur la base de scénarii types (suivant les différents niveaux de gravité) ;
5. Mise en place d’outils pour la gestion de l’après crise et retour d’expérience.
Méthodologie : Pour le déroulement de cette mission, le principe de fonctionnement suivant a été retenu :
Le Chef de Projet désigné au sein de l’organisme pour piloter l’ensemble de la démarche et être l’interface entre le prestataire et les différents acteurs d’Habitat 86 concernés par l’élaboration de cette démarche
Le Comité de Direction, composé du Directeur Général et des 4 Directeurs de l’organisme, chargé de contribuer à l’élaboration de la démarche et d’en valider les grandes étapes.
Présentation du bailleur : Habitat 86 est l’Office Public de l’Habitat de la Vienne. Il est le premier bailleur social de la Région Poitou-Charentes. Ses principaux chiffres clés sont les suivants (année 2011) :
Logements gérés : 11 000 logements sur plus de 200 communes du Département de la Vienne
175 salariés dont 110 décentralisés
1 siège social à Buxerolles et 3 agences et 6 antennes
Chiffre d’affaires : 39,3 ME
137 équivalents logements construits
1 445 attributions.
Modalité d’obtention du dossier de consultation : Sur demande écrite (fax, courrier), à l’attention de la Direction Générale (Hélène SMOLDERS).
Le dossier de consultation peut également être téléchargé sur le site Internet http://marches-publics.sis-france.com/habitat86/index.jsp.
Date de publication : Mardi 15 mai 2012.
Critères de choix du prestataire : L’offre économiquement la plus avantageuse sera retenue en fonction des critères énoncés ci-dessous :
Valeur technique (60%) appréciée à partir des éléments suivants :
Méthodologie proposée (15%)
Détail et qualité des ” livrables ” proposés (15%)
Projet de planning détaillé (15%)
Descriptif de l’organisation proposée et des ressources mobilisées pour la mise en oeuvre de la mission (15%)
Prix de la prestation proposée (30%)
Références (10%).
Date de remise des offres : Mardi 12 juin 2012 avant 12 heures.
Délai d’exécution : 6 mois à compter du 1er juillet 2012 jusqu’au 31 décembre 2012 : les grandes étapes seront les suivantes :
Validation de la démarche par le Conseil d’Administration le 27 juin 2012
Notification du marché au candidat retenu le 29 juin 2012 au plus tard
Première réunion avec le cabinet retenu : le 2 juillet 2012 en Comité de Direction
Validation de la procédure par le Conseil d’Administration en décembre 2012.
Interlocuteur(s) à Habitat 86 : Hélène SMOLDERS, Direction Générale, Chargé de Communication & Développement Durable, Tél. : 05 49 45 66 76, Fax : 05 49 46 79 24, e-mail : h.smolders@habitat86.fr.

Quick : des souris et des hommes

Par George Peillon

Ce n’est pas le remake du roman de Steinbeck et les souris photographiées dans un restaurant Quick de Belleville (Paris XX°) sont bien portantes.

Cette nouvelle crise chez Quick, après le décès au mois de janvier 2011 d’un adolescent dans un restaurant d’Avignon, sème encore un peu plus le trouble sur la restauration rapide et sur la mal bouffe. Mais au delà de cette question de société (toutes les crises d’ailleurs ne sont-elles pas des questions de société ?), cette crise est intéressante parce qu’elle illustre assez bien ce que nous appelons les crises asymétriques.

Ainsi un simple passant (?) prend un cliché des cuisines de chez Quick et envoie la photo sur Twitter. Celle-ci fait d’ailleurs écho à une vidéo du même endroit tournée en février dernier et mise en ligne sur YouTube (vue 51000 fois).

Le délai de réaction de Quick est long, très long : 48 heures… mais l’entreprise réagit sur Twitter, là où la crise a démarré, en publiant un communiqué de presse afin de rassurer ses clients. Mais la guérilla sur le net va beaucoup plus vite et la propagation, le bouche à oreille numérique, le buzz,  sont instantanés. Néanmoins, si ce bruit reste sur internet, il s’épuise rapidement chassé par une autre information, une autre image. Il faut donc que le bruit “remonte” dans les médias classiques pour connaître un renouveau, un nouveau démarrage. C’est tout d’abord le site internet de France Soir qui relaie l’information. Celle-ci est reprise ensuite par leHuffington Post, puis par le Parisien. Mais l’information reste pour l’instant sur Internet. Si le Parisien, principale source d’informations des mainstream medias (les médias traditionnels, papier, radio, TV) la reprend dans son édition papier, alors la crise retrouve un troisième soufflle, l’information étant à son tour reprise par les autres médias puis à nouveau citée sur internet. La boucle est bouclée et Quick se retrouve au centre d’une tourmente, comme cerné par l’information circulant à toute vitesse, reprise et démultipliée. Le Huffington Post ajoute que “C’est un coup dur pour Quick. Le restaurant avait déjà vu son chiffre d’affaires reculer de 6,24% à 761,2 millions d’euros en 2011 en France, un repli “directement lié”, selon son PDG, à l’impact du décès d’un adolescent peu après un repas dans un fast-food de l’enseigne à Avignon. Le scandale des souris ne va pas arranger les affaires du groupe.”

Crise asymétrique puisque d’un côté, un groupe majeur de la restauration rapide se retrouve au centre d’une nouvelle polémique malgré sa force de frappe marketing face à des milliers de voix insaisissables, telle une puissante armée harcelée par une guérilla invisible. Et les petites souris remettent en cause la santé économique de la société.

Trois vainqueurs dans cette confrontation : les réseaux sociaux et leur capacité à se mobiliser. McDo, le concurrent direct qui développe des campagnes de publicité afin de rassurer ses clients en développant des campagnes axées sur la prévention. Et les souris. Etre si petites et devenir star en quelques heures…

Source : Altumcommunication

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Heineken face au bad buzz

Tout va très vite sur internet, et c’est Heineken qui a pu s’en rendre compte à ses dépends ces derniers jours.

A l’origine de ce « bad buzz« , une photo d’un ring de combats de chiens entouré de bannières Heineken (laissant croire que la marque sponsorise l’évènement) posté sur la page Facebook de la marque et qui a déchaîné les passions.

Pétitions, articles de blogs très virulents, page Facebook spammé, appel au boycott… Heinekens’est retrouvé dans la tourmente d’un seul coup et a donc du réagir rapidement pour éviter que la situation ne dégénère.

La réponse de la marque n’a pas été longue a arriver (un message a été posté sur la page Facebook le 17 avril, le jour même où la photo a commencé à se répandre).

Après avoir enquêté sur la provenance de cette photo, Heineken a diffusé sa réponse sur les différents supports à sa disposition (communiqué de presse, page Facebook internationale, sites internet locaux…) :

Voilà donc la réponse de la marque :

Des images circulent sur les réseaux sociaux montrant un combat de chien avec ostensiblement, en arrière plan, des bannières Heineken. Ceci est très pénible et inacceptable. En tant qu’entreprise et détenteur de la marque, nous ne soutenons pas et nous n’aurions jamais soutenu sciemment un évènement ou une personne impliquant ce type d’activité. Cela va à l’encontre des règles que notre entreprise s’est fixée et plus important encore, à l’encontre de nos valeurs.

Comme cette affaire a été portée à notre attention via facebook, nous avons mené notre enquête et nous pouvons affirmer que :
• La scène se déroule dans une discothèque en Mongolie,
• La discothèque a été le lieu d’un combat de chien dont nous n’avions pas connaissance et dans lequel nous n’étions impliqués d’aucune manière,
• Le propriétaire des lieux a confirmé oralement que les drapeaux Heineken étaient visibles car la soirée précédente, la discothèque avait été décorée en raison d’un évènement promotionnel. Le propriétaire n’avait pas réussi à retirer les bannières. De plus, cet évènement n’a donné, en aucune façon, lieu à un combat de chien.

Au regard de ces faits, nous avons décidé immédiatement:
• De retirer les matériaux publicitaires et nos stocks de produits de cette discothèque,
• De mettre fin à nos relations et de nous assurer que nos produits ne seront plus jamais disponibles dans cet établissement,
• Donner consigne à nos distributeurs de s’assurer qu’il n’y ait aucune activité illégale dans chaque établissement où nos produits sont accessibles. Dans le cas inverse, nous prendrions les mesures nécessaires et retirerions nos produits.
• De s’assurer que nos dispositions en matière de communication et de publicité sont appliquées à la lettre et que leur esprit est respecté

Nous voulions remercier nos consommateurs pour avoir attiré notre attention sur ce problème. Nous sommes choqués et déçus par ces images. Nous comprenons pleinement le niveau de perception négative qu’elles peuvent provoquer chez nos consommateurs. Nous apprécions que la grande majorité d’entre eux ait demandé notre point de vue avant d’émettre un jugement. Nous encourageons nos consommateurs à continuer à utiliser les réseaux sociaux pour nous alerter dès qu’ils ont l’impression que nos marques sont dans une situation dans laquelle elles ne devraient pas se trouver, afin que nous puissions mener toutes les actions appropriées.

La réponse est claire, a été mise en place rapidement et a ainsi calmer les ardeurs desconsommateurs mécontents, c’est donc une belle gestion de crise pour Heineken.

Cet évènement permet de rappeler que les media-sociaux ont réellement donné le pouvoir au consommateur et que l’image d’une marque peut basculer très vite, via des vecteurs qui autrefois pouvaient paraître anecdotiques (qui aurait imaginé l’impact de ces bannières disposées dans un bar mongol…) mais qui sont aujourd’hui des éléments à maîtriser ou en tout cas à surveiller.

Rédigé par: Raph

Source : Alcoolic.com

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Comment Coyote a évité la sortie de route

On ne donnait pas cher de la peau du fabricant d’avertisseurs de radars lorsque
le gouvernement a décidé d’interdire ces appareils. Le voilà pourtant plus fort que
jamais grâce à un lobbying effréné et à un joli tour de passe-passe sémantique.

© DR

C’est le coup de fil que Fabien Pierlot, le PDG de Coyote System, aurait voulu ne jamais recevoir. Le 11 mai 2011, un des principaux actionnaires l’appelle, paniqué. Le Comité interministériel de la Sécurité routière vient de décider d’interdire les avertisseurs de radars. Pour le jeune patron, c’est la douche froide. Coyote System, qu’il a créé en 2006, est alors le grand leader de ce marché en France, avec plus de 70% des ventes, loin devant Inforad et Wikango. En 2010, l’entreprise a quasiment doublé son chiffre d’affaires pour atteindre les 50 millions d’euros. Une «success story» à la française que l’arbitrage du gouvernement brise en plein élan. La sortie de route semble alors inévitable pour Coyote. Dans ce genre de business un peu hors des clous (les avertisseurs de radars sont interdits en Suisse et en Allemagne depuis plusieurs années), l’intervention des pouvoirs publics peut en effet se révéler fatale.

Contre-attaque éclair. C’était compter sans la pugnacité de Fabien Pierlot : un an plus tard, l’entreprise ne s’est jamais aussi bien portée. Elle a encore augmenté son chiffre d’affaires – de 50% cette fois (75 millions d’euros) – et compte désormais 1,5 million de clients, grâce notamment à son application mobile iCoyote (1,59 euro) que les automobilistes s’arrachent. Et qui s’apprête à débarquer dans seize pays d’Europe. Récit, étape par étape, d’une contre-attaque savamment orchestrée…

Pétition en ligne. Le jour même de l’annonce du gouvernement, Fabien Pierlot contacte Euro RSCG afin de lancer une vaste campagne de lobbying destinée à contrecarrer le projet gouvernemental. L’agence, experte en communication de crise (elle a notamment servi les intérêts de Dominique Strauss-Kahn), lui dépêche deux spécialistes. L’Association française des fournisseurs et utilisateurs de technologies d’aide à la conduite (Afftac) est créée. Son objectif : crédibiliser le secteur, notamment en supprimant la sulfureuse expression «avertisseur de radars». Quant aux 6 millions d’utilisateurs des précieux boîtiers, ils sont incités, via leurs appareils, à signer
une pétition : en quelques mois,
1,5 million de signatures sont récoltées.

Parallèlement, 890 députés et maires reçoivent un courrier de l’Afftac qui leur expose son problème et les «informe» du nombre d’utilisateurs d’avertisseurs dans leur circonscription. Sous-entendu, autant d’électeurs mécontents de l’interdiction. A un an des législatives, voilà de quoi faire réfléchir… Résultat, dans les semaines qui suivent, Claude Guéant, le ministre de l’Intérieur, est hué à l’Assemblée, y compris par des députés UMP. Histoire d’enfoncer le clou, le PDG de Coyote déclare à l’AFP que l’usine de Bayonne, qui fabrique ses appareils et emploie près de 220 personnes, est à l’arrêt.

Porte de sortie. Ce lobbying d’enfer porte rapidement ses fruits. Fabien Pierlot et ses confrères sont reçus par Claude Guéant en personne. Le fondateur de Coyote, coaché par les stratèges d’Euro RSCG, arrive place Beauvau avec un accord parfaitement ficelé : il contient non seulement l’argument qui sauvera son business mais offre aussi une porte de sortie acceptable pour le ministre, qui ne veut ni apparaître comme le fossoyeur de plusieurs centaines d’emplois en France, ni se mettre à dos les associations des victimes de la route.

Stopper l’hémorragie. Au final, les appareils ne signaleront plus les
radars fixes et mobiles, mais des «zones dangereuses» de 0,5, 2 ou 4 kilomètres selon que l’utilisateur roule en ville, sur une nationale ou sur l’autoroute. Ces zones peuvent être fixes (chaussées glissantes et croisements accidentogènes indiqués par les départements) ou mobiles, c’est-à-dire signalées par les automobilistes lorsqu’ils repèrent un danger… ou un radar mobile. Les boîtiers afficheront enfin des informations de prévention (distances de sécurité, nécessité de pauses régulières…). Miracle de la sémantique, les voici devenus «assistants d’aide à la conduite»…

Pour se mettre aux normes, les fabricants ne disposent que de quatre mois. Mais le patron de Coyote décide, lui, d’aller encore plus vite afin de stopper l’hémorragie – la perspective de l’interdiction a en effet provoqué une chute des ventes de près de 25%. Les techniciens vont mettre les bouchées triples pour actualiser les bases de données en seulement un mois et pouvoir afficher le logo NF certifiant la légalité du boîtier.

Une fois l’appareil en conformité avec la loi, il reste à convaincre les consommateurs que toutes ces transformations ne retirent rien à l’utilité du Coyote. Fabien Pierlot n’hésite pas à investir 2,5 millions d’euros dans une énorme campagne publicitaire. Pendant près de deux mois, quatre spots tournent sur TF1, France 2 et les chaînes de la TNT. Certes, il n’est jamais
question de radars dans les films, mais l’annonceur multiplie les clins d’œil en parlant d’automobilistes qui «oublient que les points sont précieux», contrairement à ceux, équipés de Coyote, qui «anticipent les imprévus». Enfin, le site Internet et tous les supports de communication, à commencer par le nouveau packaging, sont bardés de certifications «100% légal» et «NF Logiciel».

Décrypter les alertes. Même si, au final, le boîtier s’avère moins précis, les utilisateurs ont vite appris à décoder la signification des alertes. Quand l’appareil signale une nouvelle zone dangereuse alors que le conducteur se trouve sur un trajet habituel, il y a de fortes chances pour qu’il s’agisse d’un radar mobile. Idem en pleine ligne droite, puisque la route ne présente aucun danger. Par ailleurs, selon plusieurs acteurs du secteur, les zones accidentogènes fournies par les départements n’ont pas encore été ajoutées aux bases de données. Bref, quand le Coyote aboie, il y a de grandes probabilités que ce soit pour un radar. Un peu comme avant…

Arnaud Devillard

Source : Capital.fr

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La gestion de crise et les relations presse

La prise de parole est incontournable, la nature n’aime pas le vide.

Peu de grandes entreprises font l’économie de crises. Véritables séismes internes, elles chamboulent souvent l’organisation et déstabilisent les dirigeants d’autant que l’information circule très vite et peut mettre à mal leur réputation. Plus ou moins habitués à prendre la parole, il n’est pas rare qu’ils soient dépassés. La prise de parole est pourtant nécessaire, tout comme tenir un discours clair et compatissant. Une tâche pour laquelle ils se font de plus en plus assister par des spécialistes. L’objectif ? Gérer au mieux, et tourner la page pour écrire un nouveau chapitre.

Aujourd’hui, près de 80 % des entreprises ont recours à des cabinets extérieurs pour les aider à travailler sur leur stratégie de crise. “On est plus intelligent à plusieurs. C’est toujours mieux de pouvoir s’appuyer sur une équipe parfaitement disponible lorsque l’on traverse des épisodes difficiles, très liés à l’humain, et donc avec de fortes connotations émotionnelles”, témoigne Marie-Céline Terré, directrice d’Ozinfos, agence conseil en communication éco-sociale-sociétale.

Spécialiste de la communication de crise, elle a travaillé sur un grand nombre de crises sociales et économiques : “C’est très différent lorsque l’on a déjà un client et qu’il traverse une crise, et quand un client arrive au moment de la crise. Dans le premier cas, c’est évidemment plus facile pour nous d’identifier la ligne d’horizon, le coup d’après. On se connecte plus vite. Sinon, il faut comprendre très vite leurs paramètres, leur culture et leur passé.”

Selon elle, le fait pour une entreprise d’avoir recours à un tiers permet de canaliser ses émotions. Préserver les clients, tout en faisant en sorte qu’ils ne se sentent pas dépossédés de leur actualité, tel est le difficile exercice auquel elle est confrontée régulièrement. Mais ce n’est pas parce qu’une entreprise souhaite se défendre à l’extérieur qu’il ne faut pas prendre en compte la communication en interne, auprès des équipes. Bien au contraire !

“Il est indispensable de beaucoup les privilégier. Nous disons d’ailleurs souvent aux journalistes qu’ils auront l’information lorsque les collaborateurs de l’entreprise auront été au préalable prévenus de l’avenir de l’entreprise. On peut imaginer que pour ces derniers, il est insupportable de découvrir quel sera leur sort dans les médias”, indique-t-elle. Les messages internes sont bien souvent déclinés pour l’extérieur, sur le mode “communiqué de presse”. La recette est toujours la même : un titre explicite et percutant, un chapô dans lequel on retrouve le message essentiel et le tout souvent décliné dans plusieurs langues.

Le bon timing
S’agissant d’un accident, après avoir dialogué avec les victimes et leurs familles, puis avec le personnel de l’entreprise, vient le temps de prendre la parole face aux médias. Un exercice périlleux qui ne s’improvise pas. “Même si nous n’avons rien à dire, à ce stade, il faut quand même prendre la parole, ne serait-ce que pour prendre acte des faits et les décrire, donner une échéance pour une prochaine intervention. Et bien évidemment la respecter”, note Marie-Céline Terré. Des cellules de crise sont le plus souvent installées au sein même de l’entreprise, afin que toutes les parties prenantes puissent se retrouver et brainstormer sur la marche à suivre. Et d’ajouter : “Il est important de déterminer qui fait quoi et comment. Rien ne doit être laissé dans le flou, car le temps est notre principal défi. C’est une véritable course contre la montre. En général, une crise sociale dure le temps de la grève. Ce qui est difficile, en revanche, c’est quand il y a des répliques et qu’il est impossible de revenir sur un mode normal.”

Pour Bruno Gourevitch, cofondateur d’Altaïr Conseil, une société spécialisée dans la gestion de crise, “il faut intervenir au moment opportun, ni trop tôt tant que les faits ne sont pas avérés, ni trop tard, car l’entreprise donne alors l’impression de ne pas assumer ses responsabilités en se murant dans le silence”. Suicides sur le technocentre de Guyancourt, histoires d’espionnage ou plus récemment affaires de délocalisation au Maroc, le groupe Renault a été souvent confronté à des situations de crise ces derniers mois. Le groupe n’a malheureusement pas souhaité s’exprimer. Le silence alimente souvent le fantasme, c’est la raison pour laquelle il est préférable de répondre positivement à toutes les sollicitations, en choisissant scrupuleusement les messages sur lesquels on communique.

Quand un salarié s’immole chez Carrefour ou quand un autre se pend dans son bureau au sein de la Caisse d’assurance-maladie de l’Hérault, il faut savoir quand et comment réagir. Dans l’affaire des collaborateurs fichés, le groupe Ikea ne se décrédibilise-t-il pas en livrant en pâture son directeur de la sécurité et des risques, alors que le département des RH était vraisemblablement au courant ? De la même façon, en évoquant une “mode des suicides” sur le plateau de TF1 à une heure de grande écoute, le patron de France Télécom avait plutôt perdu des points. En revanche, suite aux propos déplacés de John Galliano, la marque Dior a su occuper le terrain extrêmement vite. Elle avait sans doute tiré les enseignements de Guerlain, qui avait mis trois mois à réagir.

Le bon plan média
Donner l’information à tous les journalistes en même temps, ou pas ? Telle est la question qui peut aussi se poser. “Sauf cas particulier, mieux vaut ne pas donner la primeur à un journaliste. Il est préférable de diffuser très largement un premier communiqué, suite à quoi on peut accorder des interviews de façon privilégiée”, estime-t-il. Selon lui, la façon de communiquer et les circuits choisis varient toutefois selon la nature des informations. Ce n’est pas la même chose selon que l’on est confronté à un problème de bactérie alimentaire ou à un conflit social. Et d’ajouter : “C’est d’autant plus stratégique de s’adresser à tous les journalistes en une seule fois qu’il est fondamental de rester sur un seul et même message par souci de cohérence. Il n’y a rien de pire que des messages contradictoires avec des injonctions paradoxales. Il ne faut pas qu’il y ait le moindre flottement si l’on veut traduire une maîtrise de la situation.”

Pour Marie-Céline Terré, quel que soit le contexte, il est essentiel de faire preuve de beaucoup d’humilité et d’anticiper les objections des médias. “Dans certains cas, on peut donner l’info à un seul journaliste, mais à condition de le faire sous embargo. En contrepartie du temps supplémentaire dont il dispose par rapport aux autres qui n’ont l’information que plus tard, on espère un traitement plus fouillé”, souligne-t-elle. Sachant que les journalistes sont très attachés au fait de savoir qui aura l’information en premier, elle estime qu’il n’est pas correct que certains puissent publier une information en avant-première : “On ne peut pas maltraiter les journalistes et attendre d’eux qu’ils relaient nos messages ensuite. En revanche, s’ils ne mentionnent pas la position de l’entreprise, alors même que nous jouons le jeu de la transparence et de l’équité, nous cherchons à comprendre pourquoi. Surtout s’ils citent les syndicats et pas notre porte-parole, car dans ce cas, il y a un problème d’équilibre.” Autre principe de base à ses yeux : ne jamais laisser une question sans réponse.

Partir au front
Mais pour y répondre, qui faut-il envoyer au front ? “L’entreprise doit montrer qu’elle a pris la mesure de ce qui s’est passé. Pour cela, il est indispensable que les dirigeants prennent leur part d’émotion et aillent au-devant des personnes concernées par la crise. On ne peut se prévaloir des honneurs sans prendre sa part des servitudes de sa fonction”, précise-t-elle. Et cela passe par une intervention en face à face, d’autant que la communication non verbale est très importante dans ces moments. Il leur faut aussi montrer que la situation est sous contrôle : “Nous leur recommandons d’être surtout très factuels et de ne pas profiter de cette tribune pour régler des comptes. Ce que les gens attendent surtout, c’est qu’ils soient rassurants, dans l’empathie et donnent l’impression de bien tenir la barre !”

Pour autant, il ne faut pas surréagir. Comme elle le reconnaît elle-même : “En situation de crise, moins c’est repris, mieux c’est. D’où la pertinence de ne pas surréagir.” D’autant qu’il arrive que la donne soit tellement compliquée qu’elle donne lieu à des malentendus. Il lui est arrivé une fois qu’un journaliste fasse un contresens : “Cela avait occasionné une grève. On avait alors demandé un second papier. Cette situation avait mis la direction dans l’embarras vis-à-vis des représentants syndicaux avec lesquels elle négociait et qui ont pensé qu’elle tenait un double langage.” Forte de cette expérience, elle n’hésite pas à demander une relecture des verbatims de ses clients. Ce qu’elle regrette également : “Les journalistes qui ne tiennent pas leur parole. Ou ceux qui n’écrivent pas une ligne pour dire qu’une personne est innocentée. Surtout s’ils ont largement contribué à écrire sur la présumée culpabilité de cette personne.”

Dans certains cas, ce sont aussi les avocats qui se mettent sur le devant de la scène, quand ce n’est pas eux qui dictent la marche à suivre en matière de plan médias. Dans l’affaire Jérôme Kerviel par exemple, il semblerait que maître Metzner soit intervenu pas seulement pour s’exprimer généreusement face aux médias, mais aussi pour décider à qui le jeune homme accorderait ses interviews.

Le contexte de crise est d’autant plus délicat que les dirigeants sont parfois assommés et donc plus vulnérables. “Je donne pour consigne à mes clients de ne pas communiquer en off, souligne Bruno Gourevitch. Dans des cas très spécifiques, ils peuvent en effet perdre en vigilance et dire des choses qu’ils ne devraient pas dire. Certes, c’est une manière efficace de délivrer l’information sans la sourcer, et le off me semble plus respecté aujourd’hui que par le passé, mais tout dépend de la relation de confiance que l’on noue avec les journalistes.” D’après lui, mieux vaut laisser cela aux professionnels, ou alors les former. Les crises ont plutôt tendance à se multiplier. D’où la nécessité de les anticiper afin d’être prêt à gérer ce type de situation, via des trainings. Dans le cadre d’Altaïr Conseil, il met ainsi en place des scénarios fictifs pour confronter les collaborateurs de l’entreprise à ce à quoi pourrait ressembler la réalité et leur transmettre les réflexes à mettre en œuvre.

A l’heure des médias sociaux
Des réflexes essentiels dans un contexte où les médias sociaux dictent leur loi. Daily Motion, You Tube, Twitter… Le rythme auquel circule l’information n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a encore quelques années. Fini le bon vieux temps où l’on pouvait attendre le bouclage du 13 heures ou du 20 heures ! Aujourd’hui, la réactivité est un maître mot. En une fraction de seconde, un buzz peut faire le tour de la planète. Et détruire une réputation. Un risque dont David Réguer est bien conscient. Dans le cadre de son agence de communication digitale, RCA, il propose à ses clients une formation baptisée “social media training” avec des exercices pratiques, personnalisés en fonction de leurs besoins.

Ouvrir un compte sur un réseau social, l’alimenter en contenu, se familiariser avec les hashtags, sensibiliser les équipes… autant de réflexes devenus incontournables. “Sur les médias sociaux, on rompt la stratégie du silence. Une entreprise ne peut plus nier les problèmes, comme a tenté de le faire Apple avec ses problèmes d’écrans”, analyse-t-il. Il observe que les internautes ont plutôt tendance à soutenir les victimes : “C’est ce que montre l’exemple de Cora, où une caissière a été sauvée par le Web. Licenciée parce qu’elle avait ramassé un ticket de caisse d’un client avec au dos une réduction pour un fast-food, elle a ému les internautes, qui se sont mobilisés et ont réussi à faire en sorte qu’elle soit réintégrée. Si la réaction a été rapide et plutôt bonne, elle aurait pu être mieux mise en scène. Il ne faut pas confondre communication de crise et communication de sortie de crise qui ne s’inscrivent pas dans le même temps médiatique.”

Selon lui, les médias sociaux jouent de plus en plus un rôle de relais : “Souvent, la presse locale lance une info, laquelle génère un emballement sur les réseaux sociaux, avant que tout cela ne rebascule dans la presse nationale.” D’où l’importance pour les entreprises de pouvoir mettre en place une veille, mais aussi d’être à même de réagir comme il faut, sans être dépassées par ces nouveaux circuits dont la tangibilité leur échappe le plus souvent. Il cite le cas de Mc Donald’s, qui a été victime en juin 2011 d’un “canular”. Un faux message avait été scotché sur la vitrine d’un magasin, lequel disait que les Afro-Américains devraient payer une taxe supplémentaire d’1,5 dollar sur toutes les transactions. Ils ont dû réagir très vite car la photo de la fausse information était en train de faire beaucoup de bruit.

“Ces nouveaux paradigmes transforment la façon dont sont organisées les cellules de crise, dans lesquelles, par exemple, on reçoit désormais les tweets en temps réel. Et on en tient compte pour décider de la stratégie à adopter. Il faut notamment être beaucoup plus dans la preuve. Quitte à mobiliser une armée de réserve en interne pour venir épauler le service RP en cas de coup dur”, note David Réguer. Les entreprises ont désormais la possibilité d’être en prise directe avec l’opinion sans passer par le filtre des journalistes ou aucun autre médiateur. A elles de savoir tirer profit de cette nouvelle opportunité.

“Costa Concordia”
De l’intérêt de choisir un intermédiaire “tampon”

Le vendredi 13 janvier, le Costa Concordia s’échouait sur les côtes italiennes, entraînant la mort de 32 personnes. “C’était un moment très difficile car j’ai dû jouer un rôle intermédiaire entre l’officier de presse – autrement dit la personne qui fournit les informations aux journalistes – et celui de porte-parole, même si je ne pouvais pas officiellement être cité comme tel”, raconte Marc Eskenazi, consultant chez Burston Marsteller, l’agence qui accompagne le groupe Costa depuis près de 15 ans.

Dans cette crise, on a beaucoup reproché aux dirigeants du groupe de ne pas intervenir suffisamment. Une absence parfois mal interprétée, car elle donnait le sentiment qu’ils fuyaient leurs responsabilités. Pour Marc Eskenazi, ils n’étaient pas toujours en mesure de prendre la parole : “Ils n’arrivaient pas à accepter l’horrible réalité de ce navire couché sur le côté. Ils se sont pris un véritable coup sur la tête. Sous le choc, ils ont été tentés de se murer dans le silence”, raconte Marc Eskenazi. C’est pour cela qu’ils ont mis tant de temps à valider le communiqué de presse qui n’est parti que le dimanche soir vers 22 h 30. “J’avais des sueurs froides. Toutes les demi-heures, ils me promettaient un accord qui ne venait pas. J’avais 65 messages sur mon portable. Je n’avais pas une très grande latitude d’autant que dans ce cas précis, il s’agit d’un groupe italien et nous n’avions pas la main sur la stratégie”, reconnaît-il humblement.

Il ajoute que pour des raisons de culture d’entreprise, les dirigeants de Costa étaient plus à l’aise dans le cadre de petits comités de journalistes : “Nous avons donc parsemé l’info de manière aussi équitable que possible. Il faut reconnaître que lorsque l’on reçoit un coup pareil sur la tête, on n’a pas toujours les idées très claires. D’où l’intérêt pour une entreprise d’avoir recours à une agence extérieure, qui même si elle fait preuve de compassion, peut agir avec davantage de recul et de discernement vis-à-vis des médias”, note Marc Eskenazi. Il déplore que ces derniers, en quête de sensationnalisme, manquent parfois de dignité face aux familles qui traversent des drames et n’ont pas toujours envie de témoigner. Il raconte aussi avoir été piégé par une journaliste de LCI qui l’a enregistré alors même qu’il avait souhaité que ce ne soit pas le cas. “Une consœur de BFM m’a immédiatement appelé, car évidemment, elle souhaitait elle aussi que je parle à l’antenne”, raconte-t-il.

A ce jour, le groupe n’est toujours pas sorti de la crise. “Il n’y parviendra que lorsqu’il aura répondu à la question suivante : comment faire pour qu’un tel incident ne se reproduise plus ? Il faudra alors mettre en scène la réponse.” Et de rappeler le cas d’Air France qui s’acharne, de son côté, à retrouver la boîte noire de l’A447 depuis 18 mois. “Ce que les gens demandent, c’est que cela n’arrive plus. Pour cela, il faut identifier la cause, et trouver une solution définitive. Même chose pour AZF. Il nous faut à présent écrire l’histoire de l’échouage Concordia, pas celle des victimes, pas celle des journalistes, mais celle de Costa.” Il manque encore quelques éléments, mais cela permettra d’ouvrir un autre chapitre de l’histoire du groupe. Et de conclure : “Je ne connais pas d’exemple d’entreprise qui n’ait pas réussi à mettre la tête hors de l’eau. Une crise, on finit toujours par en sortir !”

Par Ariane Warlin

Source : Le Nouvel Économiste

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Communication de crise 2.0 : quels leviers pour les marques ?

Par Claire Wehrung, chargée de projet éditorial au Social Media Club France. 

Rapidité de diffusion de l’information, engagement de l’audience, emballement médiatique… Quelles mécaniques peut-on observer dans les controverses en ligne ? Comment les marques doivent-elles réagir au sein de ce nouvel environnement ? Eléments de réponse par le Social Media Club et ses membres.


Un combat asymétrique


Emmanuel Bloch, Doctorant à l’IFP, Directeur de la Communication Externe chez Thales et auteur de “Communication de crise et médias sociaux”, propose de mettre en parallèle l’utilisation des nouvelles technologies de l’information par les mouvements de contestation et les stratégies de combat dites « asymétriques » déployées sur les théâtres d’opération militaire ces dernières années, notamment en Afghanistan.

Un ennemi difficilement identifiable

Les mouvements de contestation en ligne peuvent fédérer des dizaines de milliers de personnes, spontanément, suite à un appel lancé par des ONG comme Greenpeace ou Avaaz. Les entreprises ciblées ne peuvent clairement identifier leurs détracteurs, tant ils sont nombreux et épars. Emmanuel Bloch explique que les entreprises se retrouvent dans la même situation que les soldats de l’alliance occidentale « qui n’ont qu’une vague idée de ceux contre qui ils se battent en Afghanistan : des rebelles, répartis dans plus de quatre-cent groupes, qui se fondent dans la population ».

Clémence Lerondeau, Responsable Internet chez Greenpeace France, explique que toutes les actions de l’ONG sont annoncées sur son compte twitter (plus de 70 000 abonnés) avant de faire l’objet d’un communiqué de presse. Avant même d’être couvert par les médias traditionnels, les actions de Greenpeace sont donc relayées par la société civile, « facilement mobilisable », qui va pouvoir « au moins partager une vidéo sur son profil, sinon envoyer un mail à un directeur de cabinet ou à un PDG… ».

A chaque camp son tempo…

Les activistes ont des structures très courtes permettant une forte décentralisation de la décision. De l’autre côté, les grands groupes sont tellement hiérarchisés qu’il peut se passer plusieurs heures avant qu’un communiqué ne soit validé. Or ce temps a un coût. Qu’il s’agisse du conflit armé en Afghanistan ou d’une controverse 2.0 impliquant une entreprise, Emmanuel Bloch explique que « le faible maîtrise l’agenda ». Une proactivité revendiquée par Greenpeace. Clémence Lerondeau confirme qu’une action peut être préparée en une heure : « une fois la sécurité des activistes assurée et la responsabilité légale évaluée, l’action peut démarrer ». Le porteur de revendications peut diversifier ses actions chaque jour pour faire durer un conflit que le « fort » paye au prix cher : avocats, commissions d’experts… Les forces vives du groupe mis en cause sont alors employées à gérer la crise, au détriment de leur fonction première.

…son objectif…

Contrairement aux conflits dits « symétriques » comme la 1ère Guerre Mondiale, où chaque partie vise à détruire son ennemi, les conflits « asymétriques » font s’opposer des forces qui n’ont pas le même objectif. Tandis que le « fort » aspire à stabiliser le territoire, le « faible » cherche à faire basculer l’opinion publique de son côté. « Chaque soldat français tué en Afghanistan mine la légitimé de cette guerre dans l’opinion » explique E. Bloch, et c’est ce que recherche les « rebelles ». Du point de vue communicationnel, les activistes veulent faire adhérer la société civile à leur cause, tandis que l’entreprise cherche à défendre ses parts de marché.

… et ses règles.

En Afghanistan, les actions des forces occidentales sont calquées sur les règles d’engagement de l’OTAN, du moins en théorie. Emmanuel Bloch indique que, à l’inverse, « les rebelles suivent leurs propres règles : attentats, voitures piégées… ». Cette asymétrie se retrouve dans la communication de crise. Les entreprises peuvent payer cher si elles ne respectent pas la loi française. A l’inverse, les activistes se montrent moins scrupuleux en détournant les logos ou les publicités… quitte à enfreindre le code de la propriété intellectuelle ? Pour Clémence Lerondeau de Greenpeace, il s’agit surtout de « respecter d’autres règles », par exemple celles du Hacker manifesto qui « établit une éthique, celle de la recherche de la vérité et de la transparence ». C’est pour obliger Volkswagen à communiquer sur l’impact écologique de ses voitures et à proposer des modèles moins polluants que l’ONG a détourné l’une de ses pubs TV. La vidéo sera temporairement retirée de Youtube, sur demande de Volkswagen, au nom de la violation des droits d’auteur de George Lucas, créateur de Star Wars… « ce qui n’a pas empêché la chaîne de continuer à héberger des dizaines de parodies de la saga » note la Responsable Internet de Greenpeace.

Technologies : des courbes d’apprentissage opposées

Tandis que les ONG s’approprient et maîtrisent rapidement les outils du web, les entreprises sont encore en phase d’apprentissage des médias sociaux. Chez Greenpeace, les actions en ligne passent par l’ensemble des canaux : mails, réseaux sociaux, vidéo virale… mais ce n’est pas tout : l’ONG est passée maître dans la mise au point d’outils pour informer les internautes et leur permettre de mobiliser autour d’eux, par exemple avec le logo « OGM, j’en veux pas » ou le « kit de campagne Nestlé ».

Le choix du « caporal décisif »

Une guerre a beau être parfaitement planifiée en amont, le comportement des soldats qui sont sur le terrain peut tout faire basculer. On pense à l’affaire de la prison d’Abou Ghraib qui a durablement entaché la réputation de l’armée américaine ou, en mars dernier, au massacre de 16 civils afghans par un soldat US. « L’échelon le plus bas joue un rôle décisif dans la réussite d’une mission » analyse Emmanuel Bloch. Sur un terrain bien moins grave, celui de la communication, les community managers sont trop souvent des stagiaires, alors qu’ils jouent le rôle de porte-parole.

Une diplomatie sur mesure


Le risque de l’effet Streisand

En 2003, Barbra Streisand porte plainte contre un journaliste pour limiter la diffusion d’une photo sur laquelle figure sa maison. Trouvant la réaction de la star disproportionnée, les internautes publient et partagent le cliché… qui comptabilisera plus de 400 000 vues.

C’est le risque auquel s’exposent les grands groupes lorsqu’ils décident de « fermer tous les robinets », selon Clémence Lerondeau qui regrette que Volkswagen ait demandé à Youtube de supprimer la vidéo de Greenpeace au lieu de se saisir des canaux de communication pour faire valoir ses arguments : « ils auraient pu commenter sous la vidéo, publier un billet sur un blog… » . Resté sans réponse, Greenpeace a entamé une guerre d’usure et poursuit ses actions à l’encontre de l’industriel ! « Créer le malaise chez une entreprise pas tout à faire propre : c’est le business model des ONG comme Greenpeace » selon Dimitri Granger, Consultant en stratégie online chez Net Intelligenz.

Accepter le dialogue à chaud

En 2010, Nestlé est accusé par Greenpeace de contribuer à la déforestation de l’Indonésie en recourant à l’huile de palme pour élaborer ses produits. L’ONG agit sur tous les leviers de la viralité, poste une vidéo qui est largement partagée sur les réseaux. La marque donne la réplique avec un communiqué de presse… 24 heures après. Un temps de réaction bien trop important selon Dimitri Granger : « tout le monde a vu la vidéo de Greenpeace, mais personne n’a vu la réponse faite par Nestlé car elle est arrivée trop tard ».

Unifier les réactions

Paris, New York, Mexico, Hong Kong… La dispersion des multinationales autour du globe ne joue pas en leur faveur. Clémence Lerondeau a observé que la « crise Volkswagen » a été traitée différemment selon les bureaux. Alors qu’en Europe Volkswagen a fait fi des questions ou commentaires des internautes, fermant tous les espaces de conversation, le bureau d’Argentine « pays modèle en terme de community management », s’est montré ouvert et très réactif. Pour Dimitri Granger, l’hétérogénéité des réponses est un enjeu crucial pour les grands groupes : « la Chine, par exemple, est un web à part entière ».

Adapter les niveaux de réponse

Depuis la question du consommateur inquiet à l’insulte du « hater » provocateur, les interactions entre les internautes et les marques recouvrent un faisceau très large. Dimitri Granger explique que le CM doit ajuster son discours : donner aux personnes inquiètes des infos précises, en indiquant un lien qui traite la question sur le site de la marque, et expliquer aux plus virulents que la violence de certains propos les obligent à supprimer leurs commentaires.

Humaniser le discours

Le web est une opportunité pour les marques qui vont plus loin que le simple recrutement de fans et se montrent disposées à interagir. Pour Dimitri Granger, rien ne sert de faire le dos rond : « certains sujets sont rémanents ». Mieux vaut prendre à bras le corps le problème, aussi épineux soit-il, pour entrer dans une démarche de transparence : « le web reste de toute façon le meilleur endroit pour faire entendre ses arguments, bien mieux que n’importe quel communiqué de presse ».

Ne pas céder au « tropisme Facebook »

Maxime Drouet, Directeur exécutif de l’agence i&e, explique que « même si le web entier semble se résumer à Facebook pour les médias traditionnels », les autres espaces de conversation ne doivent pas être négligés. Facebook est sans conteste la première vitrine de l’entreprise mais « c’est d’abord sur les forums que se prépare une crise : le cas Mediator y était largement discuté dès 2003 » rappelle D. Granger. Mettre en place sa propre plateforme de dialogue pourrait être l’un des modèles à suivre. Areva s’est montré précurseur en ouvrant dès 2007 le site www.alternatives.areva.com. La curation permet également de créer du lien et d’entretenir une relation en se positionnant comme référent sur une certaine catégorie d’infos, comme a choisi de le faire Greenpeace en partageant sa veille quotidienne sur la thématique environnementale.

(Source : zdnet.fr)

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Les patrons et la communication de crise

« Pour une marque grand public, se cacher des médias, c’est s’éloigner de son public. » C’est ce qu’explique Alain Pajot. Spécialiste de la communication, il a rencontré des chefs d’entreprise mercredi à Cholet, lors d’une conférence organisée par le Rotary et le Medef. Il décrypte les clés de la communication de crise des entreprises.

Explications dans Ouest-France de ce vendredi 23 mars.

(Source : ouest-france.fr)

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Georges Peillon nous parle de communication de crise : Bilan des crises 2011.

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Herta halal n’existe plus

Selon le site LSA, Herta, filiale du numéro 1 mondial de l’agro-alimentaire, abandonne le halal « du fait de ventes faibles et des suites de la polémique qui avait frappé la marque de Nestlé en janvier 2011. »

Herta halal : présence de porc selon un rapport d'analyses

Halalgate. Selon le site LSA, Herta, filiale du numéro 1 mondial de l’agro-alimentaire, abandonne le halal « du fait de ventes faibles et des suites de la polémique qui avait frappé la marque de Nestlé en janvier 2011. »

Début 2011, un rapport d’analyses révélait en effet la présence de traces de porc dans des knackis de la marque Herta. Plutôt que de répondre aux interrogations et aux sollicitations des consommateurs, Herta, qui rata totalement sa communication de crise, préféra la politique de l’autruche au respect de ces derniers.

Le 1er février, soit trois semaines après l’éclatement de ce qu’il est convenu d’appeler désormais « l’affaire Herta », suite à la décision du groupe Casino de suspendre l’approvisionnement des saucisses suspectes et l’éventualité d’un audit dans les usines d’Herta, les knackis n’étaient plus commercialisés. La presse s’emparait du scandale. Il en était fini des knackis prétendument halal. Cet arrêt soudain, même si prévisible, laisse toutefois derrière lui de nombreuses zones d’ombre. Car sur la présence du porc dans les knackis « halal », Nestlé n’a pas tout dit.

L’affaire Herta est aujourd’hui un cas d’école à l’université et dans les écoles de commerce. De nombreux étudiants la citent en exemple dans leur mémoire, tout comme à Science Po Paris, où l’expert Fabrice Epelboin, que l’on interviewait en janvier dernier (voir Fabrice Epelboin : « Il y a une vraie spécificité du cas Herta ») en fait état.

On peut par ailleurs affirmer qu’il y a eu un avant et un après cette affaire. 2011 a d’ailleurs été une année décevante pour la vente des produits prétendument halal vendus en grande distribution. La faute au halalgate. Socopa a durement souffert et souffre toujours de son blacklistage par le groupe Casino (voir Neuf mois plus tard, Socopa toujours blacklisté par Casino, pas – encore – par Quick). Fleury Michon s’interroge, tout comme d’autres marques qui jusque-là fanfaronnaient au mépris du consommateur. Zakia halal, la marque qui appartient à Panzani, a quitté la SFCVH-mosquée de Paris, certificateur halal des produits Herta, pour l’ARGML-mosquée de Lyon. Quant à Elsaada, dont quatre produits analysés sur cinq contenaient du porc, continue à écouler ses produits…

Les semaines et les mois à venir devraient voir le marché du halal se redessiner complètement, avec à la clé un assainissement qui profitera aux consommateurs et mettra fin à certaines pratiques, peut-être pas à toutes, de sociétés peu scrupuleuses, dont de grands noms, qui ont toujours considéré que ce marché était le leur et qu’ils n’avaient aucun compte à rendre.

Source : Al-Kanz

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Herta arrête la production de produits halal

Le 12 mars 2012 par JULIE DELVALLÉE

Herta halal : présence de porc selon un rapport d'analyses

Herta stoppe la fabrication de produits halal, du fait de ventes faibles et des suites de la polémique qui avait frappé la marque de Nestlé en janvier 2011

La marque Herta (groupe Nestlé) leader sur la charcuterie et sur le marché des aides culinaires, a décidé d’arrêter toutes ses gammes de produits halal. Dernières en date encore en GMS, les pâtes à tarte halal ne seront plus commercialisées d’ici à la fin du mois de mars, le temps d’écouler la fin des stocks. Les ventes, trop faibles sur ce segment, et la polémique qu’avait suscitée des traces d’ADN de porcs dans les knackis halal d’Herta début 2011, auront eu raison de la présence de la marque rouge et blanche sur l’offre halal.

Source : LSA

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